Corporate Affairs ist in den Führungsetagen angekommen. Doch mit dem gewachsenen Einfluss steigen auch die Erwartungen. Der Report „Corporate Affairs in 2026 – From Influence to Clarity“ unserer Global Communications Search Partnership (GCSP) zeigt: Entscheidend ist nun, aus strategischer Nähe klare Prioritäten und messbare Wirkung entstehen zu lassen.
Corporate Affairs hat in den vergangenen Jahren deutlich an Bedeutung gewonnen. Reputation wird heute nicht mehr als Randthema betrachtet, sondern als wichtiger Faktor für den Unternehmenserfolg. 92 Prozent der weltweit befragten Corporate-Affairs-Verantwortlichen geben an, dass ihre Unternehmensleitung die Bedeutung von Reputation verstanden hat. 85 Prozent berichten, dass sie auch auf Ebene des Boards aktiv berücksichtigt wird.
Damit hat die Funktion vieles von dem erreicht, was sie lange eingefordert hat: Zugang zur Unternehmensleitung, Einfluss auf strategische Entscheidungen und einen festen Platz im Zentrum der Organisation. 56 Prozent der Chief Communications Officers berichten heute direkt an den CEO.
Der neue Report der Global Communications Search Partnership zeigt jedoch auch: Aus Einfluss entsteht nicht automatisch Wirkung. Die nächste Entwicklungsstufe der Funktion verlangt vor allem Klarheit – über ihren Auftrag, ihre Prioritäten und ihren konkreten Beitrag zum Unternehmenserfolg.
Zwischen der grundsätzlichen Bedeutung von Reputation und dem operativen Handeln besteht eine auffällige Lücke. Obwohl nahezu alle Befragten den hohen Stellenwert der Reputation bestätigen, zählen nur 63 Prozent deren Aufbau und Schutz zu ihren drei wichtigsten Prioritäten.
Das ist mehr als ein begrifflicher Widerspruch. Wenn Reputation nicht als übergeordnetes Prinzip verstanden wird, droht Corporate Affairs zu einer Sammlung einzelner Aktivitäten zu werden: Executive Positioning, Stakeholder Engagement, interne Kommunikation, digitale Transformation, Issues Management oder geopolitische Beratung konkurrieren dann um Aufmerksamkeit und Ressourcen.
Der Report plädiert deshalb dafür, Reputation nicht als eine Aufgabe unter vielen zu betrachten. Sie sollte vielmehr den Rahmen bilden, in dem Prioritäten gesetzt, Maßnahmen bewertet und Ressourcen verteilt werden.
Corporate Affairs sitzt heute häufiger mit am Tisch, wenn wichtige Entscheidungen getroffen werden. Die Prioritäten der Funktion und die der Unternehmensleitung sind jedoch nicht immer deckungsgleich.
Während CEOs vor allem Kunden und Investoren in den Blick nehmen, arbeitet Corporate Affairs mit einem breiteren Spektrum an Stakeholdern und Themen. Diese unterschiedliche Perspektive ist grundsätzlich wertvoll. Sie entfaltet ihre Wirkung aber nur dann, wenn Corporate Affairs die Geschäftsstrategie versteht, in glaubwürdige Narrative übersetzt und gleichzeitig externe Wahrnehmungen in die Entscheidungsprozesse des Unternehmens einbringt.
Besonders deutlich wird der Handlungsbedarf bei geopolitischen Risiken. 77 Prozent der Befragten nennen globale geopolitische Entwicklungen als eine der größten Herausforderungen für die Unternehmensleitung. In den Prioritäten der Corporate-Affairs-Teams finden sie sich jedoch deutlich seltener wieder.
Auch die interne Kommunikation erhält nicht immer das Gewicht, das ihrer strategischen Bedeutung entspricht. Nur elf Prozent der Befragten sehen Mitarbeitende als wichtigste Stakeholdergruppe des CEO – weit hinter Kunden mit 51 Prozent und Investoren mit 32 Prozent.
Dabei entsteht Reputation von innen nach außen. Mitarbeitende setzen die Unternehmensstrategie um, prägen die Kundenerfahrung und entscheiden mit ihrem Verhalten darüber, ob externe Versprechen glaubwürdig sind. Wenn sie die Strategie nicht verstehen oder nicht mittragen, lässt sich Vertrauen nach außen kaum dauerhaft sichern.
Kaum ein Thema verdeutlicht die Lücke zwischen Anspruch und Umsetzung so stark wie Künstliche Intelligenz. 94 Prozent der Corporate-Affairs-Verantwortlichen erwarten, dass KI ihre Arbeit moderat oder grundlegend verändern wird. Vollständig in die Arbeit der Funktion integriert haben sie bislang jedoch lediglich elf Prozent.
Potenziale bestehen insbesondere beim Monitoring, in der Analyse großer Informationsmengen, bei der Gewinnung von Insights und in der Content-Erstellung. Zugleich bleibt Corporate Affairs eine Funktion, die stark von Kontextverständnis, Urteilskraft und der Abwägung unterschiedlicher Interessen lebt.
Es geht deshalb nicht darum, möglichst viele KI-Anwendungen einzuführen. Gefragt ist eine klare Roadmap: Wo verbessert Technologie nachweislich die Qualität oder Geschwindigkeit der Arbeit? Wo schafft sie bessere Entscheidungsgrundlagen? Und wo bleiben menschliche Urteilskraft und Verantwortung unverzichtbar?
81 Prozent der Befragten gehen davon aus, dass ihre Organisation bei ihren Stakeholdern ein hohes Maß an Vertrauen genießt. Externe Vergleichswerte zeichnen ein zurückhaltenderes Bild: Im Edelman Trust Barometer vertrauen 64 Prozent der Menschen Unternehmen, während der Ipsos Trustworthiness Index für Unternehmensführer lediglich 26 Prozent ausweist.
Diese Diskrepanz deutet auf einen möglichen blinden Fleck hin. Viele Unternehmen verfügen zwar über Prozesse zum Management von Reputation und Stakeholderbeziehungen, messen deren Wirkung jedoch nicht ausreichend differenziert. Vertrauen ist keine einheitliche Größe. Es unterscheidet sich zwischen Stakeholdergruppen und kann sich in einem volatilen Umfeld schnell verändern.
Der Bedeutungszuwachs von Corporate Affairs geht bislang nicht mit einem vergleichbaren Wachstum der Ressourcen einher. Budgets und Teamgrößen dürften weitgehend stabil bleiben; die Ausgaben für externe Agenturen sollen häufiger sinken als steigen. Gleichzeitig nehmen Aufgaben, Erwartungen und Komplexität zu.
Corporate-Affairs-Führungskräfte müssen daher stärker priorisieren – und auch entscheiden, welche Aktivitäten keinen ausreichenden Beitrag leisten. Gefragt sind integrierte Teams, die Geschäftsstrategie, Stakeholder-Insights und Narrative miteinander verbinden können.
Damit verändert sich auch das Anforderungsprofil. Neben spezialisierten Kompetenzen in Bereichen wie Datenanalyse und KI gewinnen Fähigkeiten an Bedeutung, die sich nicht auf einzelne Kanäle oder Disziplinen beschränken: Informationen verdichten, Zusammenhänge erkennen, belastbare Urteile fällen und die Unternehmensleitung mit Klarheit und Selbstbewusstsein beraten.
Corporate Affairs muss seinen Platz am Tisch nicht mehr grundsätzlich erkämpfen. Die entscheidende Frage lautet nun, wie die Funktion ihren Einfluss systematisch in Wert für das Unternehmen übersetzt.
Dafür braucht es einen klar definierten Auftrag, konsequente Priorisierung und die Bereitschaft, Ressourcen auf jene Themen zu konzentrieren, die Reputation und Geschäft tatsächlich beeinflussen. Der nächste Entwicklungsschritt besteht nicht darin, das Mandat immer weiter auszudehnen – sondern darin, es klarer auszufüllen.
Für den Report wurden mehr als 200 Kommunikations- und Corporate-Affairs-Führungskräfte aus unterschiedlichen Branchen und Regionen befragt. Herausgegeben wurde er von der Global Communications Search Partnership – einer internationalen Kooperation von Taylor Birchwood, Heyman Associates, GKPRCC und Barber Search.
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